宝洁“365bet在线平台瘦身”后遗症

 电子商务     |      2020-01-17 20:04

【中国经营网注】宝洁在“瘦身”的道路上,开始越来越坚定。在出售多个美容品牌后,宝洁又将旗下高端护发和沙龙品牌Frédéric Fekkai & Co。脱手,在剥离非核心业务的决策上又进一步。  据第一财经日报的报道,被全球最大日用消费品制造商宝洁视为累赘,正在瘦身处理的、总价值约为120亿美元的美容、头发和个人护理品类资产,正在被德国汉高集团、香水巨头科蒂集团,以及私募巨头KKR等竞标抢购。  据悉,德国汉高有意收购的是宝洁美发业务,其估值可能在50亿~70亿美元之间,该业务板块包括威娜(Wella)和伊卡璐(Clairol)等品牌。汉高虽被认为是可能性最高的买家,但私募股权公司KKR&CoLP(KKR.NYSE)也有意收购美发业务。此前P&G宝洁已经出售这项业务中的奢侈护发品牌和沙龙FrédéricFekkai&Co.。  而科蒂有意收购的是宝洁的香水部门和化妆品业务,其估值分别约为20亿美元和30亿美元。该业务板块包括封面女郎(CoverGirl)和蜜丝佛陀(MaxFactor)彩妆品牌,以及Dolce&Gabbana、Gucci、HugoBoss和Escada等奢侈品牌香水产品代理业务。这部分业务也吸引私募股权公司华平投资(WarburgPincusLLC)报盘,另一家老牌私募股权公司ClaytonDubilier&RiceLLC亦表示对美妆业务有兴趣。  为何扔掉高利润的美容业务?  “汉高和科蒂对宝洁感兴趣的领域,正是其专业强项的地方。”日化行业人士白云虎对《第一财经日报》记者表示,科蒂是全球最大的香水公司和最大的化妆品公司之一,汉高旗下的头发业务有施华蔻(Schwarzkopf)、丝蕴(Syoss)等品牌,他们都希望加强各自专业领域。  而对于宝洁来说,白云虎表示,过去几年虽然在美容领域不断尝试,但是结果不尽如人意,美容、头发和个人护理业务已经成为其业绩的拖累,扔掉这部分业务也能更好地专注其传统日化的专业强项。  数据显示,2014财年宝洁的美容、头发和个人护理产品销售总计195.1亿美元,在五大业务中排名第三(占比24%),已经连续两个财年同比下降2%。知情人士透露美发业务年核心盈利EBITDA约5亿美元,彩妆业务年EBITDA为3.5亿美元,香水业务年EBITDA为2.5亿美元。  而宝洁最近发布的2015财年三季度财报显示美容、头发和个人护理产品业务连续9个季度出现倒退,有机销售同比减少3%,拖累集团整体有机销售仅实现1%的增长,为过去6年最低。按实际汇率计算,美容、头发和个人护理产品业务销售大幅倒退11%至41.72亿美元,售价2%的提升难以抵消销量同比下降5%。除美容、头发和个人护理产品业务外,其他4个业务部门均录得有机销售增长(或持平于去年同期)。  实际上,相对于其他传统日化领域,美容产品利润率更高,在利润增长受到压力的情况下,宝洁为什么要卖掉这部分业务呢?  “宝洁并不愿意抛弃美容相关产品业务,此前它也曾希望向高利润高附加值的方向转型,但是没有达到效果,其过往的创新能力、组织应变能力使其在美容化妆品领域越来越弱,而竞争对手越来越强。”一位日化行业人士对记者表示。  上述人士称:“中国是宝洁最重要的市场之一,从中国市场的美容产品表现可以看到宝洁全球战略布局的部分原因。”过去十年宝洁的美容相关产品都没有其竞争对手成功,封面女郎和蜜丝佛陀都难以抵挡欧莱雅集团旗下美宝莲、兰蔻等品牌的攻势。  “瘦身”计划完成近半  出售美容、头发和个人护理品类资产是宝洁正在进行的瘦身计划的一部分。宝洁2014年8月发布2014财年四季度财报时表示,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,放弃旗下约100个品牌,希望通过简化来加速销售的增长。  其目标是在2015年7月完成100个品牌拆分,留下10个品类中65个核心品牌,而目前已处理约40个品牌,包括向竞争对手联合利华出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫尔的全球业务及Zest激爽除北美及加勒比地区外的业务等。  其CEO雷富礼称:“公司将会专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌,这些品牌合计为公司带来90%左右的销售额,贡献约95%的利润。”  值得注意的是,与宝洁不同的是,其竞争对手世界第二大日用消费品公司联合利华虽然也在进行瘦身,2014年相继出售了意面酱业务乐鲜、百得利以及减肥产品SlimFast等食品品牌,但是在利润更高的护肤美容品方面却在继续迈开收购步伐。  其2015年3月宣布收购英国护肤品制造商RENSkincare,以加强其高端个人护理用品系列。此后,在2015年5月,又宣布收购美国加州独立护肤品牌KateSomervilleSkincare(凯诗薇)。  “作为宝洁最大的竞争对手,联合利华在战略上可能会考虑差异化地加强宝洁正在淡出的领域。很难说哪种策略是对或是错,每个公司的战略需要符合该公司阶段性的能力发展要求。”白云虎认为。  日化行业专家、亚洲PHPC咨询有限公司总经理谷俊表示,与宝洁的休克疗法,将臃肿的品牌结构砍掉,集中资源发展自己擅长的传统日化领域不同,联合利华虽然同样也在瘦身,不妨碍它同时投资自己看好的领域。即便宝洁,这种品牌瘦身计划长期来看可能也是阶段性的。  【编辑:小生】

【中国经营网注】“大户人家”逢行情不景气时也不得不选择一边节衣缩食、一边猛甩“包袱”。世界日化巨头宝洁公司日前宣布,计划出售、终止或淘汰至多100个品牌,以削减成本并专注于最重要的产品系列。  据21世纪经济的报道,宝洁全球总部近日宣布:“公司计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌,以削减成本并专注于最重要的产品系列。”由于目前宝洁全球“品牌库”中约有200个现存品牌,此番剥离百家发展弱势的品牌,最终将占到公司品牌总数的约一半。  尽管宝洁方面并未公布淘汰标准,但,以“年销售额基本1亿美元以下的非核心品牌”作为红线的说法已在业内不胫而走。  8月4日,宝洁中国品牌部负责人指出:“集团总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终(留下)的70~80个品牌, 现在还无法向媒体公布。”  这已是40天内宝洁全球的第二轮品牌战略大调整。7月1日,宝洁集团方才宣布对营销部门大刀阔斧的改革,将原本营销总监一职转为品牌总监,营销部门也被重新命名为“品牌管理”部门。不仅如此,新扩容的品牌管理部将被整体集中到宝洁的全球业务部中,取代原本拆分到各个区域的设置理念,此举也被视为宝洁管理权限回收、向总部上移的信号。  接连推出的重大调整能否达成宝洁自我救赎?国内日化专家冯建军表示,宝洁这样的庞然大物要掉头势必会有很大惯性,调整所需时日很长,如今这些改变对宝洁全球的促进并不会立竿见影。“在宝洁内部,一个中高管理层调离岗位甚至都需要3-6个月的交接时间,足见其内部公司系统和组织架构的复杂性。”  多品牌组合拳的“黄昏”  根据宝洁公司首席执行官雷富礼近日财报电话会中就剥离品牌一事的解释,在宝洁公司计划保留的品牌中,将有23个品牌的销售额在10亿到100亿美元之间,14个品牌在5亿到10亿美元之间,其余品牌的年销售额则会在1亿至5亿美元之间。  如今宝洁在华共有23个产品品牌,归入“美尚、健康、家居”三大板块,这种设置思路也贯穿于宝洁全球近两百个产品的“品牌库”中。  在其中国区的品牌矩阵中,业界公认其最具竞争力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中——即美尚板块的“潘婷、海飞丝、舒肤佳以及Olay(玉兰油)”,健康板块的“佳洁士、护舒宝”,以及家居板块中洗涤与婴童品类的“汰渍与帮宝适”品牌。  这一思路也很大程度上代表了宝洁如何区隔核心与非核心品牌。“在品牌组合方面,宝洁中国与宝洁全球同病相怜。现阶段宝洁中国占全球业务总量的十一分之一左右,销售规模约为400亿人民币,而上述八大核心品牌贡献了宝洁中国绝大多数的收入。”冯建军指出。“多品牌战略最终还是服从于‘二八定律’,即80%的业务量是由20%的品牌所贡献的。”  “去弱存强”、聚焦核心业务是此轮宝洁品牌清洗的核心理念。宝洁中国方面表示,剥离后留下的品牌每一个都将是战略品牌,具有增长潜力。 它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌, 受消费者喜爱的,客户支持的品牌。  有业内人士表示:事实上,淘汰近半数品牌是多年来宝洁品牌老化“欠账”的一次集中清算。 “过去六七年中,宝洁几乎没有真正推出像早年飘柔、玉兰油这样让市场消费者眼前一亮的新品牌,产品的更新换代速度不够。这无疑会直接影响消费者对品牌的忠诚度和购买热情。”  宝洁方面并不是没有在新品牌上重金尝试,然而被寄予厚望的新品牌却未能在消费市场激起太大反响。以美尚板块而言,护肤品“海肌源”与洗护用品“卡玫尔”相较于海量营销资源投入,品牌培育期的收入却不尽如人意。《化妆品报》称,在推出不到一年时间内,“海肌源”就因为销售乏力而在2013年末被屈臣氏末位淘汰下架。

【中国经营网注】日化巨头宝洁日前宣布,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌,把品牌数量缩减一半以上。宝洁这一举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。对于日用品巨头来说,如今为什么要“瘦成一条闪电”?  据中国经济周刊的报道,2014年8月18日,宝洁进入中国刚好26年。这位领跑中国日化市场二十多年的日化巨人,如今站在了十字路口上。  2014年8月1日,重掌宝洁帅印14个月后,宝洁公司现任首席执行官雷富礼投下一颗重磅炸弹:未来两年,宝洁公司将砍掉旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。  8月13日,先后以“个人选择”为理由相继出走6名高管之后,宝洁大中华区销售总裁李红也与服务了20多年的东家告别,高调加盟宝洁的对手玛氏。  自从1988年,宝洁公司以每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场以来,在过去的20多年里,在中国日化市场的竞争中纵横捭阖,数尽风流。  但这一次,这位“全球日化巨人”也开始走入丢城弃池、员工出走的境地。他能否通过一场“断臂求生”的自救重焕青春?  巨人的“瘦身”之旅  目前,宝洁公司在全球有200多个品牌,整个公司2013财年的销售额达到841亿美元,净利润为11.3亿美元,同比增5%,这一利润水平仍然不及2010财年。  “‘小’会是更好的。”宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼强调,宝洁的意图在于把自身打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌,把品牌数量缩减一半以上。“放弃大量小品牌将使公司的市场推广、研发、生产和供应链等不同部门同时获益,因而它应当更加简化,以易于管理。”  这个举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。  “总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终的70~80个品牌,我现在还无法告诉你,但我可以说的是每一个都将是战略品牌,是有增长潜力的品牌。它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌,?是消费者喜爱的,客户支持的品牌。”宝洁(中国)公关和传播部公共事务总监梁云表示。  实际上,宝洁的“瘦身”之旅并非当下才开始。素有“剪刀手”之称的雷富礼奉行“less is more(少即是多)”,早在2000年至2009年期间担任宝洁公司首席执行官期间,就决定用品牌加减法,“砍掉与核心竞争力相距甚远的业务”。  2007年3月12日,宝洁宣布出售“得宝”(Tempo)面巾纸业务;2008年,又出售了咖啡品牌Folgers;2009年,美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染问题,宝洁于是剥离了吉夫花生酱。2011年,以27亿美元现金将旗下品客薯片出售给家乐氏;其后宝洁又相继将旗下品牌“激爽”、“蜜丝佛陀”以及在中国自创的本土品牌“润妍”,玉兰油旗下彩妆产品全面退出中国市场。  外界惊呼,宝洁是想要瘦成一道“闪电”?对此,复旦大学管理学院系主任苏勇认为本次雷富礼再度出山,又一次给“虚胖”的宝洁施行手术,思路正确。但是企业经营是一个系统工程,战略发展、品牌营销、组织运行、人力资源、财务政策必须齐头并进,单靠瘦身是否能够恢复元气,需要拭目以待。  甩了包袱也甩了人  企业瘦身的最大影响就是裁员。早在2012年末,在宝洁以“个人选择”为由送走了服务21年的大中华区销售部总裁翟峰之后,宝洁公司总部又接连送走了多位中高层管理人员。

即便雷富礼重新执政,宝洁仍然要在短期利润和长效机制中权衡。  全球日化巨头宝洁再次走向了“精兵简政”之路:8月1日,宝洁全球CEO雷富礼(A.G.Lafley)在一场财报会议上宣布,宝洁将推进一轮大规模的品牌精简,削减现有的90~100个小品牌,以聚焦于盈利能力更强的核心业务。  对于近年业绩持续低迷的宝洁而言,通过品牌重整提高盈利能力恐怕已经是其不得已的选择:在过去的13个季度里,宝洁有9个季度的营收均不及预期,在最近的一个季度里,宝洁的销售净额下降1%至201.6亿美元,再一次低于分析师们的平均预估。  “我多一分钟都不想等了”,2013年5月重新出山、再次拯救宝洁于危难之中的雷富礼表示,希望能够在自己的第二个任期内完成宝洁的品牌重整计划,将宝洁重新带入增长的轨道。  2000年至2009年雷富礼曾担任过宝洁CEO,在此期间,宝洁的销售额增长了一倍,年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到23个。去年5月,66岁的雷富礼接替59岁的麦睿博,再次执掌宝洁。  然而,大刀阔斧的瘦身能否将宝洁拉出尾大不掉的境地?一度以多品牌战略称霸日化的宝洁要在短短几年内完成品牌聚焦、战略重塑,显然并不会是一件轻松的事情。  “马不停蹄”的品牌剥离  据宝洁方面透露,此次调整主要是出于节省运营成本的考虑。这些即将剥离或退出的小品牌,年销售额基本都在1亿美元以下,而在过去的三年时间里,这些品牌的销售一直下滑,退出这些盈利能力较弱的品牌,将使得宝洁能够集中精力聚焦于盈利能力更强的核心业务。  “总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终的70~80个品牌,我现在还无法告诉你,但我可以说的是每一个都将是战略品牌,是有增长潜力的品牌。”宝洁中国公关总监梁云告诉《中国经营报》记者,目前还无法对此轮品牌剥离可能给中国市场带来的影响作出评估。  虽然宝洁方面未能透露此轮调整可能涉及到的具体品牌,但根据伯恩斯坦分析师AliDibadj的预测,宝洁旗下的洗衣品牌Fab和Trojan、剃须品牌PermaSharp、头发护理品牌Fekkai将最有可能成为此次的“牺牲品”。相比之下,Tide(汰渍)、Pampers(帮宝适)、Crest(佳洁士)、Gillette(吉列)等约80个品牌将会保留。  依据就在于,在过去的三年时间里,上述核心品牌为宝洁贡献了90%的收入和95%的盈利,当中有23个品牌是年销售在10亿~100亿美元的大型品牌,有14个品牌年销售在5亿~10亿美元之间,其余品牌年销售额也介于1亿~5亿美元之间。  对于宝洁而言,对旗下盈利能力欠佳的品牌进行剥离并非毫无征兆。早在2014年的四五月份,宝洁已经成功出售了旗下两项品牌资产:以现金29亿美元的价格将三个宠物食品品牌IAMS、EUKANUBA和NATURA出售给美国第五大私人公司MarsInc,同时将旗下一个医护网络品牌MDVIP出售给SummitPartners。  而在更早的2012年,宝洁还先后出售了旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌;也包括将旗下的品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。  雷富礼坦言,这一轮品牌精简同样是宝洁2012年公布的“100亿美元精简重组计划”中的一部分。按照当时宝洁的计划,宝洁会在五年时间里完成包括出售、停产、裁员等一系列的重组。  “我只是希望自己在位时为本来已经发布的计划提速,遭遇了30年以来最惨烈的经济衰退后,宝洁必须考虑现金流问题,我们希望在合适的时候寻求新的开始,同时消费者市场和竞争战略选择也是精简计划加速的部分原因。”雷富礼表示,预计此轮品牌剥离导致的裁员规模会控制在一万人之内。  在撤离“日程”上,根据宝洁首席财务官JonMoeller透露的信息,该计划会在未来12个月至24个月内完成,但具体到单个品牌的剥离则没有详细的时间表。  雷富礼式“疗法”  在宣布裁撤上述盈利能力欠佳的品牌之前,雷富礼在企业管制、人事安排方面已经进行了一系列的调整。  从2014年7月1日起,宝洁的消费者与市场信息部、负责公关事务的交流中心、设计部以及品牌管理部四大部门将“合一”,组建成为全新的“品牌管理”部门,原营销总监则转型为品牌总监。分析人士认为,这是宝洁为接下来的品牌裁撤铺路,明确各部门的职责,解决全球性部门与区域部门部分职责重合的弊端。  熟悉宝洁历史的人均清楚,这是雷富礼最为拿手的“疗法”。早在其2000年到2009年的第一个CEO任期中,雷富礼就是采取了类似的手段挽救了宝洁。彼时其前任——激进而冒失的贾格尔给他留下了一个恣意膨胀的烂摊子:核心品牌产品销售不断下滑,新品牌战略彻底失败,两个财年里每股收益率只有3.5%,股价下跌52%,公司市值缩水85亿美元。